PEC3 ASL- Grupo 3

"France Telecom 2011: Hacia un gran lugar para trabajar"

Integrantes Grupo 3: Fidel Domingo Mijangos, Bríxida Domínguez Fernández,Carlos Gómez Piriz, Daniel Gómez Prieto, Beatriz Martínez Rodríguez, Leticia Ortiz Pereira , Francisco Romero Fernández, Isabel Torralbo Obrero.

1º.- Resumen

El presente artículo desarrolla un modelo de auditoría aplicable a la empresa France Telecom (en adelante, FT) ante el negativo clima laboral que sufren los trabajadores y que ha motivado, entre otras circunstancias, un preocupante número de suicidios.

Se parte de la base de un modelo de Auditoría del Sistema Humano cercana a una perspectiva psicosocial que incluye factores tales como clima laboral, cultura, participación, liderazgo, etc. Uno de los objetivos de esta es entender por qué las personas se comportan como lo hacen, buscando las razones subyacentes para predecir el comportamiento futuro de las mismas, de modo que sea posible establecer medidas y acciones preventivas. Es a través de este tipo de auditoría como mejor llegaremos a estos conceptos, en orden a evitar en un futuro la situación que actualmente se vive en FT. La auditoría comprende a la totalidad de los trabajadores en el ámbito francés e incluye al personal directivo, ya que, con toda seguridad, detrás de los suicidios se encuentran casos de mobbing.

Para realizar este análisis construimos previamente una matriz DAFO donde se identifican las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Nos centramos, luego, en la observación del comportamiento humano y de la organización como medios para hacer pronósticos y atribuir causas y efectos a nivel individual, grupal y organizacional.

Por consiguiente, nos hallamos ante un modelo de auditoría, que sitúa a las personas en el centro del proceso, siguiendo modelos de organización de índole psicosocial.Concretamente, el de Auditoría del Sistema Humano elaborado en función de modelos de calidad total (Quijano, 1999).

2º.- Introducción

La Auditoría del Sistema Humano se convierte en una tecnología importante en gestión, desarrollo y consultoría organizacional, ofreciendo dimensiones acerca del funcionamiento de las mismas (desde la perspectiva del sistema humano) que deben ser observadas, diagnósticadas y analizadas en orden a explicar por qué sucede lo que sucede en una organización, cómo preverlo, y como realizar, un plan de intervención si es pertinente. En las organizaciones todas las actividades se llevan a cabo por personas individuales que trabajan en grupos y que generan procesos humanos que afectan a toda la organización y a los que podemos llamar su sistema humano.

Se pretende, en un primer nivel, analizar cuales son las consecuencias en los 'resultados duros' (económicos) del comportamiento de las personas y grupos dentro de FT; y en un segundo estadio, realizar una valoración de esa conducta humana en relación a la organización y a la sociedad. El excesivo índice de absentismo, la elevada rotación y el inaceptable índice de accidentalidad de carácter grave han tenido como corolario más de 50 suicidios en los últimos tres años. La mayoría de los mismos fueron ejecutados en el seno de la propia sede de la empresa, o bien, las víctimas dejaron escritos con claras alusiones laborales. Lo anterior, permitió encuadrar la situación ya desde un inicio. Estas consecuencias derivadas del clima laboral que creó la política de FT influyeron en los empleados y en su vinculación con la empresa de manera radical.

Se propone un plan que incluye acciones, medidas de organización del trabajo y puesta en marcha de un proceso más amplio y alineado con el cambió estratégico de la compañía, que incluya un cambio cultural que potencie nuevas formas de trabajo y nuevos estilos de dirección y liderazgo, identificando la colaboración y el apoyo mutuo (entre compañeros y entre jefes y colaboradores) como comportamiento esencial y valor a potenciar.

El necesario cambio cultural y los nuevos comportamientos se facilitarán apoyándonos en la mejora de la calidad de los distintos subsistemas de gestión de los Recursos Humanos dentro del concepto de gestión integral-global y abarcando tres niveles de análisis (diferenciación tradicional en los modelos de evaluación organizativa) el nivel organizativo en todo su conjunto, el nivel de grupos y el nivel de los individuos:

- Del sistema de desarrollo y formación

- Del sistema de retribución y compensaciones

- Del sistema de evaluación del rendimiento

- Del sistema formal de comunicación interna y

- Del sistema de Prevención de Riesgos Laborales y Salud Laboral.

En suma, este trabajo pretende encontrar una solución que integre las diferentes perspectivas y subsistemas a esta dimensión débil respecto a la calidad de los Recursos Humanos que presenta France Telecom.

A través de los estudios que hemos incorporado en el espacio debate hemos de concluir que FT tiene problemas de naturaleza relacional, es decir, más allá de los de órdenes puramente técnicos y que influyen en las personas y grupos, con raíces en la cultura organizativa y que están conectados con la dimensión político-estratégica de la compañía. Esta situación afecta y está afectando sin lugar a dudas a las emociones, actitudes, intereses y valores de sus diferentes stakeholders (administración pública, gobierno, clientes, proveedores). En este sentido, resulta muy útil abordar estas cuestiones desde una Auditoría del Sistema Humano y con un enfoque centrado en los procesos.

3º.-Contextualización de la empresa[1]

France Télécom (Direction Générale des Télécommunications) era una empresa dependiente del Ministerio de Correo y Telecomunicaciones francés. Fue privatizada en el 1990, aunque todavía conserva un 26% de capital público.Su sede central se encuentra en París, y entre sus hitos más significativos, los siguientes:

2000: compra al operador celular inglés Orange y lanza la marca en América.

2005: adquiere el 80% de la compañía española de telefonía móvil Amena al Grupo Auna.

2006: FT España absorbe a sus filiales,"France Telecom Operadores de Telecomunicaciones, S. A" "Retevisión Móvil, S. A." "El rincón del vago, S. L. Sociedad unipersonal" "Grupo Amena móvil telecomunicaciones, S. L. Sociedad unipersonal" y "Multimedia cable, S. A. Sociedad unipersonal"

2007: adquiere Ya.com, tercer proveedor de Internet de España en número de clientes.

2008: puja por adquirir a su rival sueca Telia Sonera, propietaria de Yoigo, pero su oferta es rechazada.

2009: registra ventas de 44,8 millones de euros.

2010: a 30 de septiembre el grupo tiene una base de datos total de más de 203 millones de clientes en 32 países, más de 100.000 trabajadores en Francia, y otros tantos en el exterior, amén de todos los que trabajan en empresas subcontratadas, de cuyo número no existen datos.

Los suicidios de trabajadores de FT han disparado la alarma social sobre las condiciones de trabajo y explotación en la empresa francesa. Las noticias en prensa sobre el particular son continuadas. Y en lo que llevamos del 2010, las muertes ya ascienden ascienden a 23.

4º.- Análisis de los datos obtenidos

La 'ola de suidicios' (decenas al año) comienza después de la privatización de la compañía en 1990. Desde entonces, se constatan decenas de suicidios laborales por año. Avistamos, entonces, la punta del iceberg de una situación desconocida hasta entonces; y que sin dudas se repite en numerosas compañías con más o menos eco mediático. La lucha por la productividad, ¿lo justifica todo? Dominique Deceze, periodista especializado en el estudio de empresas en su aspecto económico-social trata de contestarnos a lo largo de sus trabajos. Es autor de "La machine à broyer" (2004, La máquina de triturar: de France Telecom a Orange) donde analiza la situación de los empleados de FT y expone cómo el día a día laboral empuja a los trabajadores al suicidio. Su libro, no solo es un riguroso estudio, sino también tristemente premonitorio. En este sentido, se ha llegado a anotar la idea de un posible ´contagio colectivo´ auspiciado por las circunstancias concurrentes.Del análisis, tanto externo como interno de la empresa y sus trabajadores, concluimos una serie de características que han condicionado la evolución a su estado actual.

Tras la privatización de FT se adopta una agresiva política de personal que fomenta los objetivos individuales y el control extremo de los tiempos de respuesta y resultados, que se basa en objetivos por día y hora, tal y como sucede en la mayoría de las empresas del sector. Por ejemplo, las ventas de un comercial deben alcanzar siempre un mínimo diario so pena de despido, lo mismo que las visitas de un técnico instalador; una llamada de atención al cliente no puede durar más de 4 minutos y ha de descolgarse en menos de 0,9 segundos, la respuesta de alguien que contesta reclamaciones escritas ha de llegar al menos a cinco a la hora, etc. Todo se burocratiza y se endurece con bruscos cambios en los ritmos de trabajo. Todo está sujeto a un proceso, todo es medible y cuantificable. Incluso los tiempos de descanso, que se estipulan al minuto, y las veces al día en que el trabajador puede levantarse de su puesto. La movilidad interna es forzosa, de tipo descendente, discrecional y, en muchos casos, tendente a la descualificación. Se trata de prescindir del personal que no se adapta, porque es demasiado mayor o porque se reubica, sin suficiente formación, en un puesto que nada tiene que ver con sus funciones (a operarios que han estado durante décadas subiéndose a postes de telefonía se les sienta ante una pantalla de ordenador). En este caldo de cultivo, no es de extrañar que la retribución de los directivos varíe (hasta un 30%) en función de que logren que los considerados ´no aptos´ abandonen la empresa. El resultado en la plantilla: inseguridad y tensión psicológica crecientes, 20.000 despidos voluntarios y 14.000 traslados forzados del 2007 al 2008, y más de 50 casos de suicidio solo en los tres últimos años.

El deficiente modelo de organización hunde sus raíces en una inadecuada comunicación interna y una notable falta de participación de los trabajadores en la política de toma de decisiones de la empresa. Ambos factores, se añaden a un clima laboral ya de por sí desfavorable. Es, precisamente, en esos momentos de cambio, cuando se inicia entre los trabajadores un período de alta incertidumbre y baja motivación. Y se empieza a echar de menos, una estrategia de comunicación adecuada que permita corregir errores y realizar una transición sin sobresaltos.

               Líneas de investigación actuales han llegado a la vía judicial. El consejero delegado, Stéphane Richard, reconoce en julio de 2010 la responsabilidad de la Compañía en uno de los suicidios. A partir de entonces, se trabaja en nuevas medidas (las anteriores no habían sido efectivas) con el fin de paliar los efectos de la negativa gestión de RRHH: simplificación de tareas, planes de jubilación parcial, nuevo contrato social, medidas de conciliación, salas de descanso, cambios en el cálculo de la retribución variable de los directivos, mayor asistencia médica y técnicos de RRHH.

               Por lo tanto, la auditoría de RR.HH debe centrarse en en la perspectiva de la auditoría social. Un  balance social nos da un primer diagnóstico de la compañía. Y la perspectiva psicosocial, la coherencia entre los procesos de RRHH y la estrategia corporativa. Entre los aspectos a analizar en la auditoría podemos mencionar los siguientes:

-Selección y contratación responsables.

-Regimen de despidos, tanto directos como encubiertos (cuando se obliga al trabajador a abandonar su puesto)

-Movilidad geográfica y funcional

-Adecuación persona-puesto: formación y capacidades necesarias.

-Análisis de puestos: adecuación persona/puesto , carga de trabajo, evaluación del cumplimiento...

-Políticas de promoción y reconocimiento de méritos

-Políticas retributivas; variabilidad en función de objetivos basados en la RSC

-Sistemas voluntarios de flexibilización del tiempo de trabajo: excedencias, años sabáticos,reducciones horarias, etc.

-Organización del personal: revisión del número de directivos, personal a cargo de cada coordinador o jefe de línea, idoneidad de los mandos para sus puestos, etc.

-Estructura organizacional, principios de jerarquía, modos de transmitir la autoridad, etc.

-Medidas de adaptación al cambio: acceso a servicios médicos y psicológicos de apoyo...etc

-Clima laboral general y condiciones psicosociales: carga mental ,estrés...

-Medidas de conciliación de la vida personal y familiar.

5º.- Descripción

A partir de un “análisis o estudio de caso” (a modo de escenario) hemos utilizado como metodología el debate, que se ha ido vertebrando con aportaciones de información y opiniones en “grupo de discusión”. .De forma genérica, son objeto de nuestro estudio las relaciones entre las personas que forman parte de FT. Estudiamos los suicidios y nos preguntamos si los mismos se hubiesen dado de no haber tenido lugar la privatización de la compañía, su reorganización y deslocalización. Es posible. Y otros casos, como el de Renault, Mercadona o Nike así lo abalan.

El análisis DAFO nos permite reconocer la posición de la organización en sus relaciones del entorno interno y del externo. Y así comprobar mejor facetas para determinar qué ámbitos auditar. Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes para ayudarnos a entender la posición competitiva de la empresa en un entorno de negocio determinado. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (o factores críticos de éxito) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. Una vez definidos estas variables se debe realizar un proceso de análisis comparativo con los principales empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar a identificar nuevas oportunidades o amenazas, que guardan relación con el ámbiente externo de la empresa.

En la matriz establecemos por columnas el análisis del entorno ( Oportunidades, Amenazas) y el diagnóstico de la empresa (Puntos fuertes, Puntos débiles ). Así, tenemos una tabla de 2x2, con cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa. El desarrollo de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante, ya que el objetivo es que los puntos identificados nos ayuden a tomar decisiones.

Sugerir mejoras desde esta óptica permite imaginar nuevos escenarios para la organización, que implementen la mejora continua, apoyada en el respeto de los trabajadores como factor distintivo y versátil. Entre las posibles estrategias hallamos las siguientes:

·          ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: Significan que la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Provienen de la suma de amenazas y debilidades como las siguientes:

Amenazas:  Movilidad externa de los trabajadores del sector

Debilidades:Mal estado del clima laboral, afectado por las continuas reestructuraciones e inseguridad en el empleo.

               Una estrategia posible sería la “reordenación  coherente de las políticas  de RRHH, contratando nuevo personal o vinculando el salario a objetivos de responsabilidad social”

·          ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (de supervivencia): Implican que la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la  competencia.Derivan de la confluencia de oportunidades y debilidades:

Oportunidades: Nuevas formas de gestión de los RRHH

Debilidades: Posible fuga de “talentos” y de mucho conocimiento por el número de jubilaciones previstas.

Un ejemplo sería “poner en marcha un plan de formación con el objetivo de adecuar persona - puesto, posibilidad de movilidad funcional y la promoción profesional”

·       ESTRATEGIAS REACTIVAS (de reorientación): Quieren decir que a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero sin embargo, carece de la preparación adecuada. Se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar  estrategias anteriores. Provinen de la unión de amenazas y fortalezas:

Amenazas:Aparición de manera continua de nuevos servicios y productos  innovadores por parte de la   competencia

Fortalezas: Mejora del know how de la empresa debido al aprendizaje generado por la situación

Una estrategia posible sería “mejorar  la comunicación interna en la empresa, tanto horizontal como vertical ascendente y descendente para solucionar problemas y fomentar la creatividad.

·         ESTRATEGIAS OFENSIVAS: Es la posición en la que toda empresa quisiera estar, como adoptar estrategias de crecimiento...Nacen de la conjunción de oportunidades y  fortalezas.

“Generalización, expansión y comunicación de la nueva cultura empresarial como medida publicitaria para mejorar resultados económicos”

Oportunidades:Reestructuración de la plantilla

Fortalezas: Capacidad de servicio a todos los segmentos de usuarios

               Partiendo de lo explicitado podemos concretar las siguientes líneas de actuación:

ÁMBITO ORGANIZATIVO

Ø  Implementación de nuevo estilo de dirección y liderazgo adecuado, más en línea con el modelo de dirección personas.

Ø  Canalizar la participación de los trabajadores en las tomas de decisiones en línea con un modelo de Dirección horizontal

ÁMBITO DE RELACIONES DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

Ø Medidas encaminadas a mejorar el funcionamiento y productividad de los equipos de trabajo.

Ø Implementación de técnicas de dinamización de los grupos y fomento de la participación activa de los trabajadores: comunicación fluida y bidireccional ascendente y descendente.

ÁMBITO OPERATIVO

Ø Disminución de la carga “emocional” y de sobretrabajo para optimizar la calidad de vida laboral.

Ø Programa de concreción de responsabilidades y de tareas a realizar por parte de los trabajadores.

ÁMBITO DE LAS RELACIONES LABORALES

Ø Medidas encaminadas a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, disminución del estrés, burn out (síndrome de estar quemado) y, en definitiva, al aumento del nivel de satisfacción.

Ø Flexibilización de la jornada laboral: Reducciones horarias de las jornadas de trabajo, de carácter voluntario (con decremento proporcional del salario o sin él).

Ø Medidas de conciliación de la vida familiar y laboral.

Ø Sistemas flexibles de excedencias.

Ø Política retributiva y de equidad salarial.

Ø Revisión del sistema de evaluación del cumplimiento y de reconocimiento de méritos.

6º.- Conclusiones

En France Telecom no se ha valorado a las personas como el cliente interno que son, y al que por ende, habría que tratar con el máximo esmero, ya que de él depende la continuidad de la organización. Esto no es óbice para que se intente obtener de ellas el mejor rendimiento posible. Como factor humano, insertado en el proceso productivo, está sujeto a medición y cuantificación; en costes y en rendimiento. Y es suceptible de ser sustituido por otros como capital o tecnología. Hoy día, existen herramientas y técnicas suficientemente razonadas para trabajar con las personas, prácticamente, cualquier problemática. La formación individual y grupal es un instrumento muy potente en este sentido y también sirve para fomentar la motivación.

En momentos como el actual, cuando se asientan discursos sobre desregularización y competencia, se debe mantener la alerta hacia un cumplimiento legal escrupuloso en las relaciones laborales.La presión en el trabajo parte de una acumulación de situaciones que no tienen por qué ser grandes, llamativas o especialmente agresivas. Lo que pesa a las personas es una sensación de impotencia e inseguridad mantenida en el tiempo, que acostumbra a derivar hacia problemas de salud.La transparencia, como rutina en la comunicación de las organizaciones, es vital para las personas. No importa la cantidad de información que se puede facilitar o se deba restringir. Lo básico es como se encauza y como se explican las restricciones. Ello, dota de sentido a la labor realizada.

El objetivo de cualquier empresa es obtener beneficios. Y es normal, que este objetivo estuviese en el punto de mira de una que se privatiza y que debe acomodar su ritmo de funcionamiento a un mercado de libre competencia. Pero, no puede hacerse de forma abrupta. Reubicar trabajadores, fomentar la competencia entre ellos y establecer incentivos son metas correctas. Siempre que las medidas que se tomen para lograrlo sean éticas y coherentes con la estrategia empresarial y la sociedad. El gran error de France Telecom fue no fomentar (y aún eliminar) el espíritu de equipo existente en trabajadores que se conocían desde hace décadas. Y más aún: poner a empleados de base y directivos en posiciones contrapuestas. Pero, de los errores se aprende. Y en FranceTelecom aun se puede avanzar `hacia un gran lugar en que trabajar'.